Hakan Bayman

Alırken mi kazanmak, satarken mi kazanmak?

.

2018 M05 18

 Yıllardır değişik sektörlerde bayi ve distribütör süreçlerinin kurgulanması ve yönetimi ile uğraştım. Şimdi de bu süreçlerin benzerlerini dünyanın dört bir köşesinde deneyimlerken hissettiklerimi sizlerle paylaşmak istedim. Öncelikle benzerlerini diyorum çünkü maalesef bu konuda da hala farklı bir düzeyde rekabet etmeye çalışıyoruz.

Niye böyle bir dağıtım modeli var? En basit hali ile hatırlatacak olursak... 

Bir ürün veya hizmeti satmanın en basitinden iki yolu vardır. Ya kendi dağıtım kanalınızı kurarsınız ya da bu işi bölgesel uzmanlar yaratarak çözersiniz. Her iki yolunda kendine göre avantaj ve dezavantajları vardır. İlki büyük kapital, insan yatırımı ve bilanço yönetimi gerektirir ancak ürün veya hizmetin tüketicisi ile buluşmasındaki kalite ve standarttan daha emin olursunuz. Diyelim ki finansal problemleri aştınız veya aşmaya gücünüz yeter diye düşünüyorsunuz. O kadar basit değil. Servis ve hizmetleri satan veya pazarlayan çalışanların eğitimleri, süreklilikleri ve motivasyonları tam olmadan finansal olarak ne kadar güçlü olursanız olun hep “nerede hata yaptık” diye işi sorgulamaya hazır olun. Asıl farkı yaratan, ürün veya hizmetin özellikleri ve farklılıkları ile birlikte, çoğu kez unutulan mutlu, kazanma hırsı ve motivasyonu yüksek olan dağıtım ağı ve saha ekipleri.

Bu arada senede bir yaptığımız motivasyon toplantıları daha çok yapılan otelleri, organize eden ajansları ve merkez yönetimleri motive etmekte olduğu gerçeğini unutmamakta fayda var. Sahadaki dağıtım kanalı ve yönetenlerinin 365 gün 24 saat motivasyona ihtiyacı olduğunu fark etmek, anlamak ve yönetmek gerekliliğini anlayan Üsküdar’ı geçer.

Ülkemizde ve dünyada daha sık kullanılan diğer model ise belirli standart ve finansal yapabilirlikler çerçevesinde bayilik veya distribütörlük vermek. Bu model üretici açısından özellikle ticari risklerden ve dağıtım kanalının yüksek maliyetinden uzak kalmak için tercih edilir. Aynı zamanda daha yaygın bir şekilde tüketiciye ulaşma, genel ekonomiye oluşturulan küçük aile yapıları ile daha fazla katılım yaratma açısından da bana göre sosyal ve ekonomik olarak daha faydalı. Ancak yönetimi daha zor. Öncelikle karşılıklı güven ve vizyon örtüşmesi gerektiriyor. Önemli olan konu yine dönüp dolaşıp aynı noktalara yani eğitim, süreklilik ve motivasyon konusunda bağlanır. Bu işletmelerin var olma sebeplerinin kar etme olduğunu unutmayan ve üreticinin çıkarları ile işletmenin ihtiyacını kazan kazan modelinde birleştirebilen Üsküdar’ı geçer gidebildiği kadar gider...

Tabii ki bu işletmelerin en önemli motivasyonları kâr etmek, büyümek ve ailelerine gelecekte sürdürebilir bir iş bırakabilmek. Ancak konu da tam burada kırılganlaşıyor. Hemen hemen her işletmede bir köşede asılı olduğunu gördüğüm - Veresiye satan , peşin satan – resminin bir başka yorumu ile.

'Mal veya hizmet satarken değil alırken kazanılır' felsefesi maalesef işletmeleri değer ve fark yaratmak yerine daha fazla iskonto ile ürün veya hizmeti alma tembelliğine iter. Bu yüzden de hem kendilerinin hem de ana firmanın sürdürülebilir olmayan bu sistem içinde rekabet ve yatırım gücü yavaş yavaş ortadan kalkar ve sıradanlaşır. Sonuç kazan kazan yerine kaybet kaybet.

20 seneye yakın iş tecrübemde ana işi yüzünden batan 1 veya 2 işletme görmüşümdür herhalde. Başarısızlıkların temelinde gelen bu sıcak ve güzel paraya kapılıp kendi becerileri dışında başka işlere balıklama atlama hastalığı sonucunda ana işlerinden de olan sayısı ise elle tutulur bir şekilde ağır basar. Ciro büyüklüğü ile kârlılığın her zaman aynı şey demek olmadığını, butik olsa bile iyi yapılan bir işin daha fazla kâr getirebileceği gerçeğini genelde gözden kaçırırız. Sağlıklı ve sürdürülebilir büyüme için ister küçük işletme ister ise holding ana işlerin doğru yapılması gerekir. Ancak bu şekilde finansman gücü ve ana iş ile uyumlu olabilecek yeni iş fırsatlarına başlangıç yapılabilir. Tabii ana firmaların da teşkilatlarından gelen baskılar ile klasik işlerine devam etmek yerine yeni ve cüretkar adımlar ile endüstri öncülüğü yaparak hem kendi hem de teşkilatlarının işlerini büyütmek durumunda. Günün gerektirdiği dijitalleşme ve şeffaflıktan korkmak yerine onun liderliğini yapmak gibi. Hala tüm bayi ağını bir araya getirmeyi riskli bulmak gibi.

Daha kariyerimin başlarında büyük bir kurumun yönetim toplantılarından birinde hissedarlardan biri "bu şirketin pazarlama sorumlusu kim?" diye sormuştu. Ben de gençlik dinamizmi ve gurur ile ayağa fırladım. Yanımda oturan ve çok sevip, takdir ettiğim bir büyüğüm kolumdan çekip oturturken, "senden bahsetmiyor, satış sorumlusunu istiyor" dedi. Pazarlamanın bir bilim olduğu, ölçülen her şeyin iyileştirilebileceğini, günlük iş baskısı ile geleceğin planlanmasını ayırabilen kişi ve kurumlar ancak “satarken kazan” konusuna kalıcı çözümler bulabilir.

Maalesef özellikle dijital gelişmeleri gözlemledikçe bu konuda hala Üsküdar otobüsünü durakta bekliyoruz hissiyatı ağır basıyor. Sözüm dünya öncülüğü yapabilecek firmalarımız dışında, ama bunların sayısı artmalı.

loading...